■ 張英明
台北市立聯合醫院成立已滿二年，其成效及形象貶多於褒。對於曾服務於市醫近三十年的筆者來說，基於對市醫深厚之感情，僅就淺見提出幾點建言。
多年來市醫早已在龐大之財務負擔及日益老化之醫療人力下陷入經營困境，故一九九○年起台北市衛生局即不斷地研究各式各樣之變革方案，從小規範之轉型、合併至大規模之裁撤，公辦民營等均曾被討論過，市醫員工亦有心理準備面對未來之「組織變革」。筆者二○○二年針對六家台北市立綜合醫院員工有關市醫變革認知的調查研究，已見端倪：市醫員工均能體會變革之必要性，但期望能以循序漸進之方式變革來維持競爭力；也希望能有機會參與，表達由下而上的聲音。筆者因而建議：
一、若市醫欲聯合經營，應採小規模聯合（如性質近似者或地緣相近者）以降低對員工之衝擊。
二、市醫宜先羅致名醫，才能吸引病人，改善營運；並吸收年輕醫師加入，強化醫療人力。可惜這些建議未獲重視，聯合醫院仍於二○○五年元旦大規模整併，也開始面臨許多問題。犖犖大者如下：
一、由於對整併策略不滿及對未來缺乏願景，人才大量流失，整併後一年半期間有二百八十八位醫師及五百五十二位護理人員離職，二○○六年下半年亦有近百位醫師離職，造成聯合醫院天天都在徵才，卻成效有限。衍生的結果是人力不足、醫療意外頻傳；醫療糾紛由二○○三年的十三件增加至二○○五年的四十一件。
二、在營運業績方面，聯合醫院的門診人次，二○○五年比二○○四年減少了近百萬人次，業績不良，醫師薪酬大幅縮水，更無法提升士氣，改善服務品質。縱使數家市醫院區外型已整建煥然一新，仍難挽回流失的病患。
平心而論，市醫整併為聯合醫院後，在行政人員精簡、藥材醫材聯合採購，資訊平台建立及公衛防疫上仍有相當成績，需予肯定。但根據財星一千大企業的調查，企業變革有四分之三均以失敗收場，主要原因大都是員工與上層缺乏共識、對未來缺乏願景和組織成員及組織文化未受重視所致。回顧聯合醫院過去兩年來的表現欠佳，這正是主因。
本人忝為市醫老兵，秉持愛之深責之切的心情，企盼：
一、組織變革應重視員工心聲，注意其感受及尊嚴，才能獲致員工的合作。
二、重新定位聯合醫院，不一定要成為醫學中心。好好經營社區型醫院，發展出特色，更有希望。
三、權力下放，賦予各院區院長更多自主權，令其負經營重責。成效不彰之院區該民營化就民營化吧，也許對員工、對台北市民而言，才是雙贏的局面。（作者為台北仁濟院附設醫院副院長）
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