晴時多雲

自由共和國》黃文局/年輕人的抉擇

黃文局/GTI共同創辦人

幾乎每個年輕人,都有人生迷茫,不知何去何從的時刻。

「你要如何衡量你的人生」這本書(哈佛商學院最重要的一堂課),可能讓你減少試誤的過程,浪費寶貴的時間,尋求對的方向,並且,經由實際案例,找到方法,勇於面對人生的波折。

羅德獎學金( Rhodes Scholarships)的得主,是全世界最優秀,最多才多藝的年輕人。與作者同期的羅德學者有卅二人,多年後,有些同學的人生消沈,有的同學甚至成為華爾街金融犯罪首腦,有的婚姻破裂,與孩子形同陌路,作姦犯科,下場悲慘。

作者在哈佛商學院的同窗史基林(Skilling),聰明用功,曾經是麥肯錫管理公司顧問公司,有史以來最年輕的合夥人,後來當上安隆(Enron)公司執行長,安隆醜聞之後,被起訴定罪,入獄坐牢。

台灣《商業周刊》整理民國五十年到六十年的聯考榜首名單,聯考狀元,一定優質,為何在卅年後,淹沒在芸芸眾生之中?主因是學非所長,年輕時不了解自己,一昧追隨風潮。

這批聯考中的優異青年,前途並沒有一步青雲。可見,不是自小成績頂尖,人生就會一帆風順。

此書作者認為,好的理論,可以讓我們預測未來。從經驗學習,代價太大。你不一定要結過幾次婚,才知道如何當一個好丈夫和好妻子。

同理,你也不一定要慘敗多次之後,才了解成功之道。從別人的失敗經驗,作為自己成功的養分,是最聰明的作法。

沒有理論,好像沒有羅盤導航,隨波逐流,純靠運氣。好的理論,可以指引我們做出最好的抉擇,趨吉避凶。

作者是第一個提出「破壞性創新的人」。

什麼是「破壞性創新」?以低價產品和服務切入市場,或者利用科技或經營模式的改善,滿足消費者的需求,成功拓展市場,此即「破壞性創新」。

譬如,小鋼鐵廠紐柯(Nucor),就用「破壞性創新 」,先強化鋼筋這類最低階的產品切入市場,然後往上提升,最後進入高階鋼板產品,步步進逼,終於迫使傳統大鋼廠瀕臨破產。

一九六○年代,日本本田在美國的機車,在高速長途駕駛下,油箱容易漏油,離合器也很耗損,銷售很差。後來靠售價只有哈雷的四分之一 的小狼機車,才打開市場。然後,逐漸提升功能與價格,也是「破壞性創新」的例子。

九○年代初期,戴爾(Dell)電腦公司,最初也是以「破壞性創新」,以低價切入低階個人電腦,同時,利用郵購或網路來銷售,以降低成本。然後,慢慢提升至高階電腦。之後,將電腦生產線模組化,按客戶需求來組裝。

初期,華碩提供戴爾設計簡單可靠的電路板,價格比戴爾自己生產更低。接著,華碩又跟戴爾建議,我們生產的電路板很好,貴公司可以交給我們來做。隨後,華碩又跟戴爾講,我們主機板也不錯,為什麼不買?最後,華碩說,我們來幫你組裝電腦,成本可以降低廿%。

二○○五年,華碩巳有一定基礎,就以自己的品牌進攻美國市場。華碩也用「破壞性的創新」,從價值鏈最低的產品切入,慢慢提升至更複雜而高價的部分。

戴爾本來是最強大的電腦公司,多年來,為了追求報酬率,把業務外包。到最後,什麼東西都做不出來,完全失去競爭能力。

成也華碩,敗也華碩。

世界晶片,幾乎由台積電包辦。台積電初期也是由低階作起,張忠謀高瞻遠矚,持續提升位階,擺脫競爭者。但是,這二年晶片短缺的危機,也讓各國驚覺,曾幾何時,外包結果,竟把自己陷入「國安危機」,重蹈戴爾電腦公司的覆轍。美國、日本、歐洲等,開始積極重新布局。也許,這可以解釋台積電近期股價疲軟的原因。

二○○○年,中國加入WTO ,世界各國為了降低成本,增加報酬率,一開始僅把簡單的業務外包給中國,到最後,連精密的產品也必須外包,因為他們自己已經做不出來了。

如此,壯大了中國,削弱了世界!

一九九○年代末期,在美國影音出租連鎖獨領風騷的百視達(Blockbuster),立下規定,延遲還片的罰金很高,如果不這麼規定,片子便會一直擺在客人那裡,無法出租給其他客人。百事達的收入,七成來自這類罰金。

規模很小的租片公司網飛(Netflix)抓住這一個機會點, 提出新點子,客戶只要付一筆會費,每個月便可以看幾支片子,不必上門借還。 百視達因此而客戶不斷流失,宣布破產。

網飛擺平百事達,就是小蝦米對抗大鯨魚的故事,也是「破壞性的創新」的例子。

上述諸多案例,多由低價切入市場?為什麼?進入技術門檻低,成本不高,風險不大。對想創業的人是最好的選擇。

上述的例子也告訴我們,隨時要有危機意識。市場在變,品味在變,材料在變,科技在變, 環境在變,觀念在變等,你如果墨守成規,不能洞燭先機,預測潮流,不懂應變,很快就會被「破壞性的創新者」取代。

書中最重要的觀念是,「天縱英才」的觀念是錯誤的。「實務經驗」,最為關鍵。

成績差,不代表人生沒有希望。成績好,不保證你是人生勝利組。因此,不要妄自菲薄,自暴自棄。也不可以志得意滿,鄙視他人。成功之道千萬種,不是學校成績定生死。

企業主管最頭痛的問題之一,就是如何尋找好的人才。很多主管常常用錯人,那麼,如何找到真正的人才呢?

麥考爾(Morgan McCall)教授的著作:「展翅高飛:培養下一代領導者」認為,人才並非都是天生資質優異,即使他們資質普通,也能從經驗學習克服挫敗和抗拒壓力的能力。

能力,是由「實務經驗」鍛煉出來的。麥卡爾教授認為,所謂的「天縱英才」,並非遴選人才的關鍵。「實務經驗」淬煉出來的能力,才能解決現實問題。

這可能是,台灣很多公司愛用成大畢業生的理由。他們不好高騖遠,一步一腳印,腳踏實地。

台灣的「隱形冠軍」,是「實務經驗」的最好註腳。他們多是黑手出身,累積一定「實務經驗」,加上一點「巧思」(創意),就成為那小小領域的覇主。

烏俄戰爭,馬斯克的星鏈,立下大功。星鏈有很多小零件來自台灣的「隱形冠軍」,可見小兵也能立大功。不可小看自己,更不要看衰台灣。

個人雖小如螺絲,沒有螺絲,大機器啟動不了。新加坡與以色列,人口土地都比台灣小,但是,他們的國力與影響力,卻不輸台灣。由此可見,天生我才必有用。問題是,你知道你的用處在那裡?長處在那裡?

英特爾(Intel)跟思愛普(SAP)兩大科技巨人合資創立潘狄希克(Pandesic)公司,最後卻以倒閉收場。

潘狄希克公司每一 位資深主管,都有傲人的履歷表,卻沒有任何一個人具有開創新事業的經驗。碰到問題,沒有人知道如何應變,調整策略。

他們在已經上軌道的大公司,如魚得水,展翅高飛。但在新創公司,遇到問題,一籌莫展。

什麼樣的公司,什麼階段的公司,用什麼樣的人,才是成功之道。

作者的一個朋友,亞奇博德(Archibald),是企業界響噹噹的人物,曾經是財星五百 大企業最年輕的執行長。他商學院畢業時,就立志要成為大公司的執行長。但他自問,執行長必需備那些經驗,必須克服哪些問題,必須要學習什麼?

基於這樣的想法,他的選擇跟其他同學不同。他第一個工作不是擔任企管顧問,而是去北魁北克一個石棉礦區擔任營運主管。他認為,在那種艱難的環境之下,管理和帶人是難得的經驗,能幫他快速成長,培養解決問題的能力。

結論,成績差的放牛班,不必自慚哀嘆,務實,苦幹,一樣可以出人頭地!

註:「你要如何衡量你的人生」著者:克里斯汀生,歐沃斯,狄倫Christensen,Allworth ,Dillon 哈佛商學院

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