◎ 廖明輝
日前在竹科IC之音的「IC部落格」節目，聽到曾在豐田集團國瑞汽車工作過的李兆華總顧問分享「落地創新，從站在前人肩膀上展開」，談豐田公司如何在美國建廠及克服水土不服，讓美國製造落地並就近服務美國客戶的成功經驗，頗值得在美國投資已高達1650億美元的台積電參考。
豐田進入美國市場後，面對的不僅是消費者疑慮，還有勞動市場摩擦。示意圖。（法新社檔案照）
豐田汽車當年進軍美國所面臨挑戰，與台積電在美國建廠有許多相似之處。豐田在1984年選擇與通用汽車合作成立NUMI合資工廠，不僅讓豐田能夠學習美國的管理文化，了解美國市場對於生產品質的要求，讓豐田在美國市場站穩腳步。
然而，合作並不代表沒有挑戰。美國當時對於日本汽車的競爭充滿敵意，甚至出現破壞日本車的抗議行動。豐田進入美國市場後，面對的不僅是消費者疑慮，還有勞動市場摩擦。當NUMI工廠開始運作時，豐田被要求雇用原本因管理不善而被裁撤工人。這些工人來自於美國傳統汽車工業管理體系，與豐田「精實生產」哲學截然不同。文化衝突無可避免，但豐田透過強化內部培訓、建立新管理流程，最終將NUMI工廠打造成通用集團品質最好的工廠。
豐田汽車當年進軍美國所面臨挑戰，與台積電在美國建廠有許多相似之處。示意圖。（美聯社檔案照）
回顧豐田的成功經驗，台積電或許可以考慮採取類似策略。美國的工會制度是台積電所需面對的一大課題。與亞洲相比，美國的勞工權益保障制度更加嚴格，工會在企業內部擁有較強影響力。意味著台積電的營運需要更加注重勞資協調，而非單純依賴台灣既有高效管理模式。
此外，台灣半導體產業的成功，除了仰賴技術領先，還受惠於完整的供應鏈聚落，而這樣的產業生態在美國並不成熟。當台積電在美國建立新工廠時，可以學習豐田與當地企業建立合作關係，透過技術合作進行供應鏈整合來學習當地市場運作方式，縮短適應期。
例如，台積電可與美國本土的晶片設計公司、設備供應商及學術機構建立更緊密合作，透過共享技術與資源，提升自身在美國市場的競爭力。在人才管理方面，台積電需要更積極地推動內部培訓計畫，確保當地員工能夠快速適應台積電的生產標準與管理流程以提升整體工廠營運效率。包括讓部分美國員工至台灣接受培訓，或派遣台灣資深工程師至美國進行技術指導與企業文化適應。
台積電的美國建廠布局，不僅影響自身發展，也將決定台灣半導體產業在全球市場的競爭地位。（路透檔案照）
當前，全球半導體產業競爭已進入後摩爾時代，技術發展速度加快及地緣政治風險上升，使得企業必須具備更高韌性與應變能力。台積電的美國建廠布局，不僅影響自身發展，也將決定台灣半導體產業在全球市場的競爭地位。
最後，李兆華總顧問整理豐田國際化經驗對台灣企業的啟發，最重要三點為第一專業技術要夠強，如果你的核心技術不夠強，到國外的客場競爭會很辛苦。第二克服水土不服，了解當地文化，修正自己的方法，融入當地環境，否則會遇到很大阻力。
豐田在歐美的經驗與改變，讓它成為能在世界各地紮根，真正的國際性企業。第三願意改變，企業領導人必須有開放的心態，願意學習與調整經營策略。長遠來看，台積電的國際化不僅是企業市場擴張策略，更是台灣產業升級與全球影響力提升的重要一步。與其擔憂人才外流，我們可以用更開放視野來看待這股趨勢，並思考如何將其轉化為產業升級與技術創新的動力。
（作者為中華經濟研究院輔佐研究員）
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