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Lin bay 好油》生鮮新零售市場大戰:新物流與新零售的崛起

當對岸冷鏈及新物流、新零售殺得如火如荼時,台灣卻停滯了,停留在農產運銷而無冷鏈物流的觀念,使得農產品消費售價與產地價產生巨大落差,品質低落加上短暫的櫥架壽命產生大量的報廢,最終使消費者降低購買欲望,而轉向消費穩定價格跟品質的進口生鮮,最後導致產業越來越弱化。

Lin bay 好油

阿里巴巴集團、歐尚零售(Auchan Retail S.A.)、潤泰集團在2017年11月20日宣布達成合作,根據協議,阿里巴巴集團將投入約28.8億美元,直接及間接持有中國最大量販業者高鑫零售36.16%股份。而在2018年1月30日晚上,高鑫零售發布公告「黃明瑞辭任執行董事…… ,阿里巴巴集團CEO張勇擔任高鑫零售非執行董事及主席,阿里巴巴集團副總裁陳俊出任高鑫零售非執行董事,並被提名為委員會及薪酬委員會成員,該決議自2018年1月30日起生效。

阿里巴巴近年與百聯集團展開了戰略合作,也入股了聯華超市、新華都、三江購物、高鑫零售等通路,面對阿里巴巴的龐大版圖,騰訊及京東則形成同盟來對抗。由黃明端領導的大潤發及歐尚,多年來在中國的零售業界都是排行第一,創造了超過一千億人民幣的營業額,大潤發雖然擊敗了所有的對手,卻輸給了時代的潮流,使得潤泰在這個高點上,必須出清高鑫零售來獲利。

打敗了了所有的對手,但一個從來沒有發現的對手異軍突起,沒花多久時間打敗你或吞併你,這就是商場,一如電商取代了郵購,新零售正衝擊著傳統的零售通路,而近年來最殺紅了眼的就是生鮮新零售。

極少數贏家的生鮮新零售

生鮮產品的運輸與保存是最困難的一環,常溫的產品在架上和冷凍的產品在冷凍櫃中都有很長的櫥架壽命,但生鮮產品的櫥架壽命卻往往難以預料,這造成品質的不穩定增高。過去我們將物流的溫度分為常溫、冷藏與冷凍三種方式,其中耐儲程度最低的就是冷藏這個溫層,也就是我們俗稱的生鮮產品,也因為生鮮產品的不耐儲運性,使得生鲜產品有高複購率、及時性需求、高客訴、高用戶黏著性等特徵。

即時性是新零售面對傳統零售的主要挑戰,當消費者突然想要吃酪梨時,他要選擇到附近的水果攤或超市購買,還是要上網訂一盒酪梨,等明天送到?答案顯而易見。因此,生鮮新零售如何維持品質減少客訴並跟傳統通路競爭、創造即時性用戶優良體驗,就變得非常重要,但為了維持品質降低損耗需要冷鏈物流,因即時性需要多個供應點,自然就會對供應鏈的要求較高,走向新物流需要龐大的資本投入,零售一向都隨著物流的供應而改變,而生鮮新零售其實就是生鮮新物流的呈現。

雖然在中國看到的是生鮮新零售一個有前景且正在擴大的市場,但經營起來卻是特別殘酷。2009年中國開始出現新一波的生鮮產業,不到十年的時間,就有700多家生鮮相關公司林立,主要都是從事生鮮配送,再加上品牌的生鮮電商,就有超過4000家公司,但其中能賺錢的卻只有寥寥數家,多數都還在高額虧損狀態,簡言之,是一個過度競爭但贏家鳳毛麟角的市場。

生鮮新零售的主要模式-生鮮配送、O2O生鮮配送、餐飲加超市

為了解決即時性的問題,即時生鮮配送的模式出現,提供的不是今天訂明天到的傳統物流服務,而是現在訂,會員一小時內到,非會員兩小時內到的服務,這種即時性的達成必須建立在消費地的大型冷鏈物流中心上,再以物流中心為中心,建立圍繞著中心的小型物流點,再透過小型物流點發貨給消費者,如此才能完成兩小時內的生鮮直送,提供在任何地點都能消費的模式,消費者可以在通勤的捷運上訂購稍後想吃的水果,到家沒多久就有剛好送上新鮮冷藏的水果能食用。而補貨的供應量,則根據訂單密度、天氣甚至節假日等多重因素,歸納出一套數學模型來分析與評估,這樣才能準確的把生鮮產品從冷鏈物流中心調貨到小型物流點,同時降低備貨成本。

而O2O生鮮配送,則是以生鮮超市、連鎖水果店、量販店、購物中心做為小型物流的發散點,走向線上線下的整合,以傳統通路再延伸,阿里巴巴跟京東+騰訊都走向這個模式,同時也蒐集消費訊息來供應。而餐飲加超市最廣為人知的就是美國的Whole Foods Market,在中國最知名則是以上海地區為主的盒馬鮮生,盒馬鮮生提供超市購買和餐廳料理的雙重服務,消費者購買的產品也可以透過盒馬鮮生來發貨,不用自己帶回。其供應的日日鮮當日銷售商品,更建立了消費者對於生鮮產品的黏著度,不只回購率高,更有高比例的線上消費。

O2O生鮮配送,則是以生鮮超市、連鎖水果店、量販店、購物中心做為小型物流的發散點,走向線上線下的整合,以傳統通路再延伸。(圖:網路)

耗損、低品質與報廢:斷鏈的本土農產業

筆者過去在製造業學習到ERP(Enterprise Resource Planning),認知到商業經營需要物流、資訊流、金流等三流的整合,從業務接單、行政製單、工廠排單生產、後勤品檢發貨,都與三流的整合息息相關。而近年從事零售及貿易時,更理解到流通效率才是銷售的核心,零售是跟著物流發展,而物流不單純只有把貨物送到哪裡及維持物理狀態的形式,物流除了物理屬性也有其背後的資料屬性。當一項產品賣掉時,除了產生物流運輸外,同時也有消費資訊流以及如何收款付款的金流形成。既然生鮮有難以儲存的特性,所以不是投入資源把儲存壽命最大化,而是根據訊息流的蒐集,動態的調整供應量,既然只有一天的銷售期,就想辦法用一天時間把產品都賣光,不是投入資源與設備讓產品可以賣上兩天。

在二戰之後消費走向B2C(Bussiness to Customers)的模式,由企業把標準化的產品和服務提供給消費者,這個模式也產生了大量的浪費,而這些浪費也墊高供應的成本,德國的工業4.0就是希望能準確預測消費端的需求,再投入資源生產預估的數量,生鮮新零售的核心也是以消費者的需求來分析,不只是B2C、不只是O2O,而是將前端整合建立起S2C(Supply chain platform to Customer),順便藉由消費者提供的消費訊息,改善供應鏈。

目前中國的生鮮零售業者都注重在最後一哩路的佈建,供應高速準時的配送,從3公里內的兩小時到貨、一小時到貨甚至到30分鐘到貨,但聚焦在最後一哩路,卻往往忽略了最初的一步,生鮮產品從採收或屠宰之後,迅速的處理才能有效維持品質,如果前端品質不好,後端再好的運送,也只是浪費。

日本關西大果市場的臨時冷藏區。(作者提供)

當對岸冷鏈及新物流、新零售殺得如火如荼時,台灣卻停滯了,大多數的運輸是無冷鏈運輸或透過冷藏車來冷藏降溫,批發市場也沒有像國外有臨時低溫冷藏區,業者如果用冷鏈運輸到批發市場反而還會造成斷鏈,沒有冷鏈,再加上高溫高濕度的環境,造成蔬果大量耗損或品質下降,停留在農產運銷而無冷鏈物流的觀念,使得農產品消費售價與產地價產生巨大落差,品質低落加上短暫的櫥架壽命產生大量的報廢,最終使消費者降低購買欲望,而轉向消費穩定價格跟品質的進口生鮮,最後導致產業越來越弱化。

看看台灣農產品逐漸成長的進口量以及逐漸下降的本土生產量,就不難發現這個問題,我們還要繼續自吹自擂智動化農業,領先全球的農業技術的阿Q式宣傳,還是認真面對已經遠遠落後其他國家的慘況?

台灣水果進口總量。資料來源,關務署進出口統計資料庫系統。(作者製圖)

歷年台灣水果生產量。資料來源,農糧署糧食生產年報。(作者製圖)

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