晴時多雲

農業二三事》小農 大通路 企業責任

生鮮物流很難避免高人力密集操作,不同蔬果的包裝方式、包材選擇、輸送帶、計價模式、甚至保存、配送溫度標準都不一致,沒有密集勞力無法達成。要「體檢」企業的良心與責任,必須深入到企業的合作夥伴,能否以「老鷹紅豆」這樣的思維與標準來檢視?做為整個體系中間核心樞紐的物流業者,以及掌握末端的銷售通路,是否有以同樣標準要求其供應鏈端的PC廠,不得有超時工作、血汗工廠的行為呢?

焦鈞

近日網路瘋傳的「老鷹紅豆」,由全台灣最大的生鮮超市通路「全聯福利中心」主動出面契作,近日上市消費者搶購一空,成為企業典範。此案例說明了三生新農業觀:生活、生產、生態。其具體實踐的可能性,為台灣下一代農業點出一條新的發展道路,值得更多企業投入,也折射出當前農產品產銷體系思維陳舊、運作失靈。小農、大通路能否共生雙贏,領頭做為新農業典範的創建者(pioneer),實有更多值得深入探究之處。

全聯福利中心與農友合作,契作25甲以友善農法耕作的紅豆田,首度推出兩個重量級商品老鷹紅豆商品及全新甜點品牌。(圖:記者楊雅民)

先從中間端的通路談起。全聯福利中心(或大家俗稱的「全聯社」),在2007年整併原臺北農產運銷股份有限公司在大台北地區所經營的「台北農產超市」後,從單純「賣乾貨」的超市(Supermarket),躋身為全品項生鮮超市;就銷售通路分類而言,區隔了更大型的賣場(Warehouse supermarket),以及以社區型態遍佈全台的便利超商(Convenient  Store),異軍突起。目前全台展店超過七百家,有經營生鮮的超過一半以上,因其強大採買能力,成為「市場末端售價的決定者」,也決定了各類產品在市場銷售的占有率。

全聯社老闆林敏雄建築起家,從連鎖超商龍頭7-Eleven挖角徐重仁,體質大幅提升,不僅展店速度加快,多角化經營與導入社會企業責任,更是流通業教父徐重仁的強項。徐重仁強調「地產地銷」、強調生鮮蔬果農產品的「履歷制」,都帶動農業生產的變革,讓更多農民投入「產銷履歷」、「有機認證」農作與畜、漁產品的生產。

目前在全聯福利中心上架販售的根莖類認證農產品,有很大一部分來自彰化一位58年次的返鄉農民黃三榮;黃三榮從種植有機甘藷開始,一路向其他品項擴張,從小農變成企業化經營,向台糖承租土地大面積耕作,申請有機認證;有強勢通路支持,主導產銷體系「從量變變質變」,引導其小農轉向企業化經營,或讓已經企業化經營的小農,朝向安全生產目標,就此部分「全聯福利中心」確實發揮起承轉合、領頭羊的角色。

全聯福利中心上架販售的根莖類認證農產品,有很大一部分來自彰化一位58年次的返鄉農民黃三榮。(圖:全聯提供)

大通路的供應端

在全聯福利中心公司官網有一段話:

全聯福利中心目前有3座生鮮處理中心(又稱PC廠,為Package Center、Processing Center的簡稱),以及擁有全球最先進分貨系統的觀音及岡山物流園區,大規模投資領先業界的自動化設備,顯示我們對台灣市場的重視,也展現超市龍頭積極發展的決心。

這段話可以很清楚看到,物流業作為產銷體系的「中間紐帶」,以物流效率為導向,對生鮮蔬果漁畜產品的供應端而言,仍有一個環節是台灣當前在技術含量上,仍需大量仰賴勞力密集模式,方能滿足其大型通路的物流標準:從田間農民收成後,必須經過「小包裝」處理,符合超市上架標準與規範,始能送交通路業者的物流中心,或直接配送到超市門市

這關鍵的中間流程,對照「老鷹紅豆」所展現的企業責任典範,可能會是一個極大的反差:為了滿足大型通路的路流效率,這些委外的「PC廠」,是否有過勞、血汗工廠的問題?是否有過度使用塑膠製品的不環保,種種問題都是連鎖超市體系架構當中,生產端與物流端中間夾雜的灰色地帶所致。

對於大企業的形象規劃與經營,在傳統廣告學上除的視覺上的「企業識別系統」(CIS,Cooperation Identify System),愈來愈多企業透過導入公益性活動的贊助與社會參與,不僅僅只是包裝外表,更重內含豐富性的呈現。

老鷹紅豆確實以大規模的產地契作模式,規範無毒、農藥零殘留模式的生產,確保屏東的老鷹不會從食物鏈中誤食吃了除草劑的老鼠,並以一定的價格保證收購,透過其強勢通路讓產品完銷,達到產、銷、消三贏,企業又搏得好名聲的完美局面。

老鷹紅豆以大規模的產地契作模式,規範無毒、農藥零殘留模式的生產,並以一定的價格保證收購,透過其強勢通路讓產品完銷,達到產、銷、消三贏。(圖:中央社)

深度檢視

但,如果可以「體檢」企業的良心與責任,恐怕不能只看這樣的表面,而必須深入到企業的合作夥伴;特別是農產品運銷體系當中的生鮮蔬果漁畜產品分裝廠業主,能否以「老鷹紅豆」這樣的思維與標準,重新調整工廠生產線的管理流程與標準化規範?當然,做為整個體系中間核心樞紐的物流業者,以及掌握末端的銷售通路,是否有以同樣標準要求其供應鏈端的PC廠,不得有超時工作、血汗工廠的行為呢?

從每天上午八點生鮮超市開門那一刻開始逆推,除了門市工作人員要提早上班準備,各個供應廠商,特別是生鮮供應端,就得於當天凌晨開始作業,或於前一天加班完成備貨。以全聯福利中心上架販售的小包裝蔬果為例,其簽約的蔬果PC廠,要不就從產地直接採購已經包裝好的成品,要不得自己雇工分包,不管哪一種管道都是勞力密集。一個全聯的蔬果PC廠一天供應十萬包小包裝蔬果是很正常的數量,而這十萬包必須在短短的半天時間內完成,趕在指定時間內送達門市。

生鮮物流很難比照其他產品物流的高標準化,也很難避免高人力密集操作;微觀工廠生產線內部流程,不同蔬果的包裝方式、包材選擇、輸送帶、計價模式、甚至保存、配送溫度標準都不一致,與乾貨大不同,沒有密集勞力無法達成。也因此,在生鮮PC廠工作的,多屬陸配、外配,甚至工讀生、計時工,或人力派遣公司,導致超時工作、夜間工作與勞力剝削,絕對是勞安死角。

以全聯福利中心上架販售的小包裝蔬果為例,其簽約的蔬果PC廠,要不就從產地直接採購已經包裝好的成品,要不得自己雇工分包,不管哪一種管道都是勞力密集。(圖:全聯提供)

做為全台超市龍頭老大的全聯福利中心,成功轉型並努力推動台灣農業生產升級所作的付出,社會必須給予肯定與掌聲;但,超市架上光鮮亮麗門面販售的小包裝生鮮農產品,其供應工廠的勞動條件,不能因此有雙重標準,主管勞動安全檢查的地方政府機關,絕不能漠視不管。

另一個課題是,對所有超市通路業者而言,只要有上架販售小包裝生鮮產品,是否注意到包裝過度化的問題?特別是塑膠材質包材的使用,是否遵循法令規範,採用無塑化劑殘留與釋出疑慮的產品?是否發揮企業良心改採可回收、可分解的環保包材?

如果,龍頭業者能帶頭要求,一定能再次發揮量變變質變的效益,並得到更多社會掌聲與肯定。

回到小農、大通路的雙生共贏結構,檢討過產銷中間環結的深層問題後,給即將上台的新政府農政部門的一個最大啟示就在於:在傳統的「農產品產銷體系」之外,因為通路多元化、集中化之後,所形成的「類壟斷規模型態」,儼然是傳統體系之外的「次系統」。如何善加利用,將此次系統的資源整合進入主流傳統體系中,發揮加乘效益,相信必能對農業生產端、物流端產生革命性的變革。

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